Treïs Group : la due diligence derrière un investissement de 20 M SGD

Le client

Treïs Group (treis-group.com) est un groupe d’investissement familial avec des bureaux à Singapour, Londres, Lisbonne et Milan. Il exerce des activités de gestion d’actifs et de conseil parallèlement à des investissements directs de croissance, et s’impose un mandat d’investissement responsable : le capital est jugé sur ce qu’il apporte aux personnes et à l’environnement autant que sur ce qu’il rapporte.

La cible de cette mission était un opérateur singapourien d’autopartage et de mobilité partagée : une entreprise de flotte où la réservation, la tarification, les paiements et la télématique des véhicules fonctionnent tous sur un logiciel que l’entreprise construit et exploite elle-même.

Pourquoi une data room ne suffisait pas

Dans la mobilité partagée, le logiciel décide si une voiture est bien là où l’application indique qu’elle se trouve, si le prix est correct, si le paiement est validé, et si l’équipe des opérations peut déplacer un véhicule avant qu’il ne devienne un motif de plainte. Un tour de financement de croissance permet de financer davantage de véhicules, et davantage de véhicules constitue le test de charge.

Deux questions importaient au comité d’investissement, et aucune ne peut trouver de réponse dans une data room :

1. Cette architecture supportera-t-elle plusieurs fois le volume actuel, ou faudra-t-il la remplacer à mi-parcours du plan ?
2. L’équipe qui l’a construite est-elle celle qui saura la faire passer à l’échelle ?

Ce que nous avons fait

Intégrés, pas à côté

Nous avons travaillé au sein même de l’organisation d’ingénierie de la cible, en lisant le code et les structures système plutôt qu’un résumé de ceux-ci, et en échangeant avec les équipes produit et ingénierie dans toute l’entreprise plutôt qu’uniquement avec les responsables. C’est plus lent qu’un questionnaire, et cela montre la différence entre ce qu’un système est censé faire d’après la documentation et ce qu’il fait en production.

L’évaluation de l’équipe

Les personnes entraient dans le périmètre autant que les systèmes. L’évaluation couvrait les compétences, la couverture et les points uniques de défaillance, et elle a été rédigée pour être utile à l’entreprise, pas seulement à l’investisseur.

La feuille de route

Le livrable exposait les lacunes critiques, classées par priorité, avec une feuille de route suggérée pour l’infrastructure logicielle et pour les talents : ce qu’il faut corriger avant le passage à l’échelle, ce qu’il faut corriger pendant le passage à l’échelle, et ce qui pouvait attendre.

Comment cela a été reçu

Un rapport de due diligence peut être exact et malgré tout échouer, parce que l’entreprise cible le lit comme une attaque et se braque. L’investisseur boucle alors le tour et hérite d’une équipe de direction qui n’est pas d’accord avec le plan.

Ici, la direction de l’entreprise a approuvé les conclusions et apprécié les conseils, de sorte que la feuille de route est devenue leur feuille de route plutôt qu’une condition qui leur était imposée.

Résultat

Les investisseurs ont poursuivi avec confiance. La cible a ensuite annoncé une levée de 20 millions SGD pour développer sa flotte et sa technologie.